 |
| Павел Ермоленко |
Примерно то же самое происходит и с теми руководителями, которые не получают конструктивную обратную связь от своих подчинённых. Это обусловлено рядом причин. Одна из них – так называемый «синдром старшего». Он объясняется нашим природным происхождением. Когда человек рождается, он, как никогда нуждается в заботе и внимании. Младенец может погибнуть не только от того, что его вовремя не накормили, но и вырасти крайне замкнутым ещё и от полного отсутствия внимания со стороны взрослого. Когда же человек взрослеет, он всё в меньшей и меньшей степени нуждается в заботе и опеке, то есть в обратной связи на свои действия со стороны окружающих. У такого человека развивается «синдром старшего» и когда он становится руководителем, то рискует со временем превратиться в «глухонемого».
Другой фактор. В современном бизнесе, существует понятие «процессный подход». Складывается он из основного и вспомогательных бизнес-процессов. Например, заводская столовая на территории большого предприятия, основным процессом которого является производственный цикл, является, в свою очередь, вспомогательным бизнес-процессом, который решает задачу питания работников, задействованных в основном бизнес-процессе. Чем крупнее компания, тем сложнее становится механизм внутренних процессов. Это чем-то похоже на самолёт, в котором есть огромное количество узлов и деталей, взаимосвязанных друг с другом в выполнении тех или иных задач. И для того, чтобы управлять этими механизмами, в самолёте предусмотрены десятки или даже сотни приборов и датчиков, дающих обратную связь о происходящих процессах. Но сколько из них пилот использует сам? Хватит ли ему для эффективного управления данных, например, только от спидометра? Или необходимо измерять что-то ещё? Однозначно надо.
Для того, чтобы бизнес работал как целостный и отлаженный механизм, руководителю необходимо время от времени поглядывать на «приборы контроля» своего предприятия .
Основными «приборами» обратной связи являются:
· данные бухгалтерского и налогового учёта;
· табеля выходов сотрудников;
· графики, ведомости, таблицы и т.п.;
· информация от службы персонала
· сами работники
Но, чем выше ранг руководителя, тем с меньшим количеством подчинённых он напрямую задействован в решении задач. Таким образом, генеральный директор может получать регулярную обратную связь только от нескольких своих заместителей. В этом случае он «видит» свою компанию глазами двух-трёх людей. Безусловно, старший пилот самолёта также принимает решения на основании данных от второго пилота или бортинженера, которые, в свою очередь следят за множеством других приборов и датчиков.
Но, сколь точны будут действия старшего пилота или руководителя? Это напрямую связано с «погрешностью» на каждом этапе передачи и получения информации. Всем хорошо известна игра в «испорченный телефон». Чем больше звеньев этой цепи, тем выше суммарное искажение информации при её прохождении от начального до конечного звена.
То же самое происходит как при прохождении «управленческого воздействия» руководителя сквозь все уровни корпоративной иерархии компании, так и при получении им обратной связи от самого нижнего её звена, через цепочку своих сотрудников, занимающих ключевые должности.
В системе оперативного управления этот эффект называют «управленческим люфтом». Иными словами, болтанка (свободное движение) в узлах сборки механизма. Причём, этот люфт суммируется. То есть, чем больше таких «узлов» на пути управляющего воздействия, тем больше суммарный люфт, а погрешность воздействия руководителя становится настолько велика, что механизм порой становится неуправляемым.
Действует и обратная закономерность. При прохождении обратной связи, она искажается аналогичным образом. Что же делать?
Есть несколько решений.
Во-первых, профессиональное делегирование задач. Этому предшествует несколько этапов подготовки:
1. Делегирование подчинённым производится не спонтанно, а во время спланированной и подготовленной встречи;
2. Необходимо избегать делегирования в прочих местах и во время случайных встреч в офисе, при которых подчинённый не может зафиксировать ваше поручение и взять обязательства по предоставлению обратной связи;
3. Необходимо избегать обратного делегирование от подчинённых в случайных местах. Равно как и приём деловой информации;
4. Подготовка к делегированию требует от руководителя выделения времени для структурирования и декомпозиции своих идей;
5. Рекомендуемая продолжительность встречи – не менее 30 минут, с учётом возможных вопросов и уточнений;
6. Если количество подчинённых более одного, то необходимо прибавлять 20% времени на каждого участника встречи;
7. «Стартовая» речь не должна занимать больше 20% от общего времени встречи;
8. Если у подчинённого есть «параллельные» и «диагональные» вопросы, он обязан уведомить об этом накануне (желательно по e-mail);
9. Нельзя позволять подчинённым предлагать для обсуждения вопросы, не связанные с темой встречи;
10. Любая запланированная встреча должна иметь время начала и конца. Исключения составляют, так называемы «встречи без крышки», которые назначаются для обсуждения особенно важных и наболевших проблем. В этот день более ничего не должно быть запланировано.
Во-вторых, необходимо ставить задачи подчинённым предельно понятно. Так, чтобы не оставалось вопросов и действий «по умолчанию», поскольку людям свойственна проективная модель поведения. Иными словами, то, что человек для себя считает само собой разумеющимся, другим человеком может быть понято совершенно по-другому. Перед постановкой задачи подчинённому необходимо, прежде всего, для себя самого понимать какой конкретно результат он должен достигнуть. Прежде всего необходимо правильно поставить цель. Она должна быть реалистичной, достижимой, конкретной, измеримой и иметь срок выполнения. После этого, руководитель проводит для себя так называемую декомпозицию цели. То есть разбивает её на более мелкие задачи. А задачи разбивает на конкретные мероприятия. В этом случае, происходит чёткое понимание, каким образом должна выполняться задача. Если же ранг подчинённого достаточно велик, то руководителю необязательно так тщательно «разжёвывать» задачу. Необходимо предложить подчинённому сделать это самому, но обязательно при этом убедиться, что он произвёл эту декомпозицию.
Процесс, при котором происходит такое согласование методов и средств по достижению цели – и есть один из видов обратной связи.
Следующим ключевым правилом является правильно назначение сроков выполнения задачи:
1. Сроки считаются одним из обязательных параметров качества выполнения работ. Работа, которая не сделана вовремя, сделанная не полностью или сделанная полностью, но не с надлежащим качеством – считается не сделанной
2. Срок может быть назначен руководителем. Подчинённый оценивает возможность в процессе анализа делегирования и даёт обратную связь руководителю в согласованные сроки;
3. Срок по данному поручению может спрогнозировать подчинённый по просьбе руководителя;
4. Если руководитель не назначает сроки выполнения и не предлагает подчинённому их спрогнозировать, подчинённый обязан задать вопрос. За незаданный вопрос подчинённый должен быть впоследствии наказан;
5. Подчинённый, для предоставления результатов анализа, должен согласовать срок с руководителем.
И, наконец, в-третьих, завершающим этапом, который в большей степени обеспечивает конструктивную обратную связь, является процесс завершения процедуры делегирования:
1. Руководитель не должен требовать от подчинённого ответа в момент получения им задания, а также ставить данное задание в приоритет, не выяснив предварительно список его текущих дел;
2. В случае, если руководитель не задал вопрос о его текущих делах, подчинённый должен сам проинформировать об этом, после чего попросить у руководителя подтверждения задания;
3. В случае, если в процессе анализа ресурсов, подчинённый выявил противоречия, он обязан: (минимум - сообщить о них, максимум – внести свои предложения, анализ и акцепт которых осуществляет руководитель;
4. При получении результатов анализа, руководитель должен проверить, провёл ли его подчинённый этот анализ (исключения – подчинённые с безупречной репутацией);
5. Такая проверка проводится с помощью уточняющих вопросов;
6. В случае сомнения в корректности выводов, руководитель должен провести углублённое рассмотрение методик анализа, после чего либо подтвердить либо опровергнуть выводы подчинённого. Тогда необходимо дать дополнительную информацию или ресурс, предложить метод;
7. В случае, если выводы подчинённого не совпадают с результатами ожидания – нельзя использовать слово «Надо» как единственный инструмент управления;
8. Руководитель обязан проконтролировать после согласования параметров работы, провёл ли подчинённый дополнительную декомпозицию до уровня мероприятий или до уровня делегирования подчинённым более низшего ранга;
9. По завершению процедуры делегирования, подчинённый должен удалиться для осмысления. При этом, руководитель должен «держать на виду» этот период;
10. Рекомендуемая периодичность заданий – 1 раз в неделю;
11. Рекомендуемая «заполняемость» заданиями – 80% общего времени подчинённого.
Безусловно, данные рекомендации должны быть адаптированы под специфику конкретного бизнеса, но придерживаясь их, руководитель будет иметь гораздо меньшую «погрешность» обратной связи.
Очень часто сотрудники саботируют такой подход руководителя, поскольку для них он ограничивает возможность неконструктивного поведения. В этом случае, необходимо уже анализировать причины такого поведения. Они могут быть различны:
1. Недостаток знаний
2. Отсутствие опыта
3. Нежелание брать на себя ответственность
4. Чрезмерная зависимость от руководителя
5. Неорганизованность
6. Перегруженность работой
7. Отсутствие ясных приоритетов
8. Недостаточная мотивация
9. Подчинённые не хотят рисковать
10. Подчинённые боятся некорректной критики
11. Подчинённые не уверены в себе
12. Подчинённые не обладают ресурсами
13. Руководитель хочет, чтобы в нём нуждались
14. Руководитель не умеет говорить «нет»
Каждую причину необходимо очень тщательно проработать на предмет её устранения. Но условно их можно разделить на две группы:
1. Сотрудник хочет, но не может
2. Сотрудник может, но не хочет
В первом случае – учим, объясняем, направляем. Если не получается – расстаёмся. Во втором случае - либо убеждаем, если не удаётся - увольняем.
Управлять можно всеми, но не каждым рентабельно. Если сотрудник придерживается деструктивного поведения, руководитель лишён шансов получить от такого сотрудника конструктивную обратную связь.
Необходимо «вшивать» в головы подчинённых некоторые парадигмы (принципы поведения).
Например:
«Знаешь как лучше – предложи!»
«Приходи не с проблемой, а с решением!»
«Столкнулся с проблемой сообщи, а не жди!»
и т.п.
Если сотрудник вместо обратной связи «рисует тупики», есть универсальный способ. Задайте несколько вопросов:
1. В чём заключается проблема?
2. Какие последствия могут произойти?
3. Какие ограничения существуют при решении?
4. Какие варианты решения существуют?
5. Какой вариант Вы считаете наилучшим?
6. Как Вы можете аргументировать свой выбор?
Если каждый будет придерживаться подобных принципов, то обратная связь всегда будет конструктивной.
И напоследок, ещё одна рекомендация.
Не стоит ограничивать «приём сотрудников по личным вопросам». Даже у руководителя самого крупного ранга всегда должна быть предусмотрена возможность принять сотрудника, занимающего наиболее низкий ранг. Колоссальное количество важной информации о работе собственного предприятия можно получить от рядовых сотрудников. Это и есть та самая обратная связь! Она необходима для того, чтобы время от времени сверять и сопоставлять данные, полученные от «основных приборов» с показаниями «мелких датчиков». В этом и заключается конструктивное управление обратной связью.
Павел Ермоленко
Бизнес-тренер. Консультант.
Руководитель учебно-тренингового центра «Ваш Бизнес»
www.ermolenko.org
